Synox Group

Stéphane Vinazza, diplômé de l’ESC Dijon, est venu nous présenter sa société SYNOX GROUP, société IT spécialisée dans l’internet des objets. Synox conceptualise des plateformes web intelligentes permettant d’exploiter les informations d’objets connectés. Leur credo : « Innover ensemble ! ».

Mr Vinazza nous a présenté 3 exemples de leurs offres innovantes, qui sont des solutions et des services dans les domaines de la mobilité, de l’énergie, l’industrie ou la santé notamment. Pour les 3 projets, le dirigeant a insisté sur la nécessité de produire une valeur pour le client, de répondre spécifiquement aux besoins identifiés et qui n’ont pas encore trouvé satisfaction dans les offres déjà existantes dans les mêmes domaines. Parmi les exemples (SymETHIC, Neocia, Sofleet), le dernier a particulièrement retenu mon attention, étant en apprentissage chez Bosch, l’équipementier automobile.

Le projet Sofleet propose de gérer les véhicules d’entreprise depuis un seul outil. La plateforme permet d’avoir une synthèse de données telles que la consommation de carburant, le kilométrage, le taux d’accidentologie etc… et permettent aux responsables des entreprises de suivre en temps réel l’état de l’ensemble des véhicules, et facilite donc les prises de décisions. L’objectif pour les entreprises est d’optimiser l’utilisation des véhicules, pour des raisons écologiques ou financières.

Equipant 10 000 véhicules aujourd’hui, Synox reste un précurseur de l’éco-conduite. Recevant les informations sur la conduites des collaborateurs via de nombreux indicateurs, les entreprises sont en mesure de conseiller les conducteurs sur une conduite plus apaisée et moins consommatrice de carburant. Le boîtier permettant de récupérer l’ensemble des données envoyées en temps réel peut être installé sur tous les véhicules. Je trouve que cette innovation s’inscrit bien dans les préoccupations actuelles et présente des avantages autant pour les gestionnaires de parcs automobiles que pour les conducteurs eux-mêmes qui peuvent aussi utiliser l’application mobile permettant de suivre leurs progrès en matière de conduite, et bénéficier du support hotline en cas d’incident. Le prix de 13€/mois/véhicule est vite rentable étant donné les économies qui pourront être réalisée en matière de consommation d’énergie et d’entretien notamment.

Le bémol est pour moi la perception négative et les réticences que peuvent avoir les collaborateurs face à cette  « surveillance » supplémentaire qu’implique le système, même si l’option de géolocalisation n’est pas au programme. Le sentiment de jugement sur leur conduite peut en effet être redouté.

Nous avons rencontré le 5 novembre Kristin Seck, de l’INPI (Institut National de la Propriété Industrielle) de Lille. Son intervention était intéressante puisqu’elle nous a expliqué en quoi la protection de la propriété intellectuelle était un élément indispensable à la soutenabilité d’un avantage concurrentiel.

La propriété intellectuelle récompense les innovateurs en leur donnant des droits, leur permettant de diffuser ou non leurs créations dans la société et en leur octroyant un monopole d’exploitation pour une période déterminée.

L’INPI permet de protéger la matérialisation des idées (marque, logo, cahier des charges…) et met en place un contrat entre le créateur de l’idée et la collectivité. La loi définie le cadre et évite les abus de protection qui paralyseraient l’ensemble du système.

De même, on ne peut dire que la protection de la propriété soit similaire à une « interdiction » d’utilisation par la collectivité car il est possible de transférer la propriété, de donner une autorisation, ou de la vendre (c’est le cas des licences). La protection de la propriété donne finalement lieux à une publication visant à contrôler l’utilisation, par un dépôt de brevet (s’il s’agit d’une innovation technique), de dessins et modèles (si l’idée est esthétique) ou de droits d’auteur. Tout peut donc être protégé : technique, esthétique, savoir-faire, signe distinctifs (logo, slogan…), numérique, bases de données. Le cas pratique réalisé en cours nous a permis de prendre conscience que beaucoup d’éléments pouvaient en effet être protégés. Or chaque dépôt a un coût et je pense qu’il faut étudier l’utilité de la protection de chacun de ces éléments qui n’ont peut être pas tous besoin de protection.

Dans le cadre de notre projet, la protection de la marque nous intéresse : le dépôt de celle ci à l’INPI permet :

• D’obtenir un monopole d’exploitation sur le territoire français pour 10 ans, renouvelable indéfiniment.
• De se faire connaitre et reconnaître de la concurrence (se différencier)
• De poursuivre en justice toute personne qui imiterait ou utiliserait la marque

Risque stratégique et innovation

Le diagnostic préparatoire a d’abord consisté à répondre à des questions générales concernant notre projet. Cela a permis de formuler par écrit ce que nous souhaitions faire, ce qui facilite ensuite l’explication orale à nos interlocuteurs, notamment aux coachs qui nous suivent mais aussi aux personnes extérieurs que nous devrons solliciter pour approfondir le sujet.

La première étape du cahier de travail sur le potentiel de l’innovation nous a ensuite permis d’identifier le volume de la rente potentielle (faible), et qu’il s’agissait d’une innovation systémique puisque pour exécuter notre projet, nous aurons absolument besoin des galeries commerciales, ainsi que du produit commercialisé. Notre projet est en effet de créer un pop-up store en galerie commerciale, proposant des ateliers ludiques et créatifs de pâtisseries pour enfants, afin qu’ils passent un moment particulier de complicité avec leurs parents. Les tableaux sur les typologies des configurations de rente nous a permis de déterminer une configuration (oasis), selon notre vision du projet.

La seconde partie sur les freins de l’environnement concurrentiel a ensuite été plus compliqué car la concurrence n’est pas directe et vient essentiellement des agences événementielles auxquelles les galeries peuvent faire appel. Les questions soulevées par le cahier de travail nous ont donc permis d’avoir une vision plus élargie de notre projet mais celui-ci est spécifique et il n’est parfois pas possible d’y répondre au stade d’avancement actuel.

Je pense que ce support théorique nous aidera a explorer des aspects à détailler qui auraient pu nous échapper mais à ce stade, nous sommes dans une définition et des recherches plus concrètes. Le document a en effet été construit selon un modèle, pour que tous les projets puissent approfondir leurs études, d’où le fait que certaines questions nous paraissent inappropriées et complexes. Si nous n’avons pas eu de réponses sur tous les points, nous garderons ce document tout au long de la construction de notre projet, en le complétant au fur et à mesure grâce aux pistes fournies et au vocabulaire utilisé.

L’open innovation ou l’ouverture des portes des organisations

Lors de cette séance, nous avons découvert l’entreprise « Inventive », incubateur d’idées permettant à des entreprises comme à des particuliers de déposer oui d’acheter des idées. La plateforme évalue et valorise donc les idées afin de permettre un échange fluide et facilité des idées ou solutions à des problèmes particuliers (appelés alors « challenges »).

Ce modèle d’innovation est de plus en plus utilisé par les entreprises dans le cadre de la course contre la montre face au rythme déchaîné des innovations. Les entreprises doivent sans cesse se réinventer et répondre à l’enjeux majeur de la concurrence. Les plateformes comme inventive et autres outils d’échanges de type « Give and Get » fleurissent donc pour répondre à cette demande croissante de créativité. Le gain de temps et les nouvelles opportunités permis par cette approche attirent de plus en plus d’entreprises.

Cependant, la question de la propriété intellectuelle dans sur ce genre de plateforme doit être prise au sérieux car les idées ont réellement une valeur et de lourdes sanctions sont prévues en cas de divulgation ou revente d’idées. Les risques sont nombreux et ramènent souvent à l’estimation  de la valeur qu’ont ces idées et à leur exploitation. Inventive, malgré les risques identifiés lors de la séance en groupe, présente un cadre économique et légal, ainsi qu’une politique de propriété intellectuelle à travers les conditions de participation.

Grâce aux nouvelles technologies de l’information et de la communication, les flux d’informations circulent beaucoup plus facilement et rapidement, augmentant certes les risques, mais permettant aux entreprises de d’appuyer sur un nombre infini de données mises en libre accès et de partager des challenges auxquels elles cherchent des solutions. Le fleurissement de telles plateformes est donc pour moi une belle innovation car elle permet de satisfaire à la fois les personnes ayant des idées et celles qui en recherchent.

Auto réflexion sur la créativité (post séance de restitution)

La séance sur les textes et documents abordant différents aspects de l’innovation et de la créativité était intéressante car nous avons tous retenu une partie du document étudié. Cette partie est celle qui nous a le plus marqué, et souvent ce qui nous a semblé le plus intéressant. Avec les deux cercles de conversation réalisés en cours, on a donc pu découvrir les points les plus importants sélectionnés inconsciemment ou non par chacun. J’ai remarqué que nous avions souvent retenu des images, ou des exemples pouvant illustrer des propos. J’avais moi-même retenu la métaphore d’Elmar Mock, comparant les créatifs à l’état gazeux.

Des idées qui ont émergé, je retiendrai que la créativité est un impératif aujourd’hui pour les organisations. Pour l’utiliser au quotidien, certains outils sont incontournables comme le Brainstorming, les cartes mentales… Cependant, je pense que les choses doivent être prises à leur commencement, dès l’éducation, avant de rechercher des solutions à la créativité dans le monde du travail.

L’école aujourd’hui ne prépare pas suffisamment à la créativité : au contraire elle la freine, d’où la détresse parfois dans les salles de classe (ennuie, indiscipline, passivité…). Ce n’est pas la faute aux enseignants mais plutôt au système scolaire dans sa globalité. Celui-ci ne permet pas aux enfants d’avoir une vision du monde réelle. Comme certains ont pu le dire lors de la séance de restitution, l’erreur et l’échec sont souvent pointés du doigt, les notes sont toujours là pour évaluer, parfois juger de la qualité d’une création ce qui peut braquer les élèves. Un système scolaire qui stimulerait l’imagination, l’intuition, la créativité des enfants serait beaucoup plus à même de favoriser leur créativité à l’âge adulte. L’erreur ne devrait pas être autant stigmatisée non plus puisqu’il s’agit d’une étape indispensable à l’apprentissage. Si dès l’enfance, les individus ont peur de se tromper, ils retiendront naturellement leurs idées à l’avenir, de peur qu’elles ne plaisent pas par exemple, ou de peur d’être jugé tout simplement.

Enfin, il faut parfois se fier à ses intuitions et peu de personnes parviennent encore à le faire sans être perturbées par l’environnement et messages négatifs et pessimistes qui circulent. Pourtant, ces idées créatives provenant de l’intuition des individus sont souvent de qualité et pertinentes, et il me semble important de ne pas l’oublier.

[ BMI ] Elmar Mock – On ne cueille pas de champignons sur l’autoroute

Elmar Mock est un ingénieur horloger et en matières plastiques. Il a été avec Jacques Müller le co-inventeur de la montre Swatch, à la fin des années 1970. Il fonde en 1986 sa société d’ingénierie et de consultations technique : Creaholic, une société spécialisée dans le soutien à l’innovation. Il travaille avec de grandes entreprises multinationales telles que Bosch, Nestlé, Roche, BMW ou Tetra Pack mais aussi des PME, sur des projets d’innovation (le plus souvent des projets de création de nouveaux produits, mais aussi des projets d’amélioration d’un produit déjà existants). L’objectif de sa société est de transformer des idées en réalisations concrètes.

Ainsi, cet entrepreneur a lui-même fait preuve de créativité en fondant cette société puisqu’il a lui-même identifié un élément perturbateur et un problème auquel il fallait trouver une solution (nous verrons qu’il s’agit d’une étape déterminante). En effet, il a réalisé que si les entreprises avaient conscience de l’intérêt et de l’importance de l’innovation pour faire face aux enjeux actuels et notamment pour faire face à la concurrence, elles ne mettaient pas forcément tout en œuvre côté créativité pour y parvenir, et ne savaient pas vraiment comment s’y prendre, quelles « méthodes » adopter pour parvenir à faire naître de nouvelles idées. Une organisation a en effet besoin de stabilité pour s’établir et exercer son activité, ce qui est peu compatible avec la liberté préconisée par les créatifs.

Mock établit une métaphore pour illustrer la tension au sein d’une entreprise. Il compare  l’état créatif à l’état gazeux, dont les mots clefs sont liberté, invention, inspiration, utopie, illusion… Afin de maintenir un degré d’innovation intéressant, et que cet état puisse être exploité, il faut tout de même essayer de le structurer, le soutenir, le sécuriser. Ainsi, la structure et la clarté de l’état cristallin identifié par Mock dans sa métaphore et correspondant à l’ordre et le pouvoir des dirigeants, doit encourager les créatifs et se montrer ouverts face aux idées émergentes, sans toutefois leur laisser une marge de manœuvre infinie. C’est l’idée notamment développée dans son livre « La fabrique de l’innovation » (Dunod, 2012) : la relation établie entre la créativité et la structure pourra favoriser l’innovation. Le risque doit être pris, même si nous avons tendance à avoir une aversion au risque.

Afin de faire naître ces innovations, Mock identifie plusieurs étapes. Pour commencer, il faut identifier l’élément perturbateur afin de chercher à solutionner un problème. C’est un gage de garantie de toute idée innovante : celle-ci doit faciliter la vie, et répondre à un besoin qui n’a pas encore trouvé de réponse satisfaisante.  Il identifie ensuite :

• La phase inventive : mise en place de réunions créatives, de discussions, d’échanges, évaluation des idées, recherches préliminaires, workshop…afin de chercher une solution. Ainsi, Google fait confiance à la créativité de ses salariés et a mis en place un système de 20% de temps libre afin de favoriser les échanges à la machine à café, dans les canapés, ou sur les bancs à l’extérieur… il a été prouvé que c’était très souvent dans ces moments que naissaient les meilleures idées.
• La phase conceptuelle : construction du business model. Mock fait la distinction entre les innovations et les rénovations, qui sont seulement des améliorations des produits déjà existants. Ainsi pour lui, la première version de l’Iphone constituait une innovation mais les versions suivantes sont des rénovations.
• La phase scientifique : développement électronique, mécanique…etc
• La phase commerciale : business plan, investissement, accord de licence, distribution, logistique… Tout ce qui concerne l’opérationnel.

La vidéo porte surtout sur la première phase, à savoir la phase inventive car le problème vient des tensions présentes de façon permanente entre les différents états mentaux définis dans la métaphore. E. Mock recommande aux entreprises d’être ouvertes aux propositions des créatifs qui doivent pouvoir avoir la possibilité d’intervenir tout au long du processus, de la naissance de l’idée à la vente du produit. L’échange entre les départements d’une entreprise est la condition sinequanone de la naissance d’un produit innovant. L’ingénieur est donc pour le mélange des talents (marketeurs, ingénieurs, développeurs…) dans les groupes de travail, car cela multiplie les chances de trouver des solutions innovantes. Ainsi, dans cette vidéo, il illustre cela par la méthode 6-3-5 qui consiste à prendre 6 individus, leur demander d’écrire 3 idées puis de faire tourner ces idées durant 5 minutes : le résultat est généralement très concluant sur l’efficacité de l’échange et l’évolution des idées. D’autres types de réunions ont été inventés comme par exemple le brainstorming. En général, ces types de réunions sont d’une durée limitée (3 jours par exemple), concernent un sujet précis, avec un nombre de personnes limité, aux personnalités variées (mix and match) avec plusieurs supports matériels pour prendre des notes et stimuler l’imagination).

Je pense que l’important est de créer une dynamique de groupe ouverte, afin de favoriser les échanges et éviter l’autocensure. Les critiques constructives peuvent ensuite être entendues, une fois les idées formulées et peuvent permettre de faire des choix parmi tout ce qui a été dit afin d’obtenir un résultat optimal. Il est également possible de faire en sorte d’améliorer la motivation des collaborateurs en promouvant le développement personnel ou via une récompense (hausse de salaire par exemple) ou en utilisant des prototypes pour susciter la curiosité (diversité des supports).

La créativité est en soi, c’est une compétence dont nous sommes tous dotés dès l’enfance et 1/3 de la population est née très douée en créativité affirme Mock. Pourtant, il souligne que dans la pratique, seule 1/1000 est créatif. La créativité est pourtant en nous et attend parfois d’être sollicitée pour se révéler pleinement. Je pense que c’est en communiquant et en adoptant un mode de gouvernance  visant à permettre à ces personnes créatives de s’épanouir que ce talent se révèle. C’est ce que l’on appelle le management de la créativité, visant à encourager les membres d’une organisation ou des groupes de travail à faire preuve de créativité. La gouvernance d’une entreprise peut faire des choix comme mettre en place une formation spécifique (pour permettre un apprentissage) par exemple, car tout le monde peut améliorer ses pratiques créatives et proposer des solutions aux problèmes rencontrés par l’organisation (en interne ou en externe). Pour finir, le processus d’innovation vise finalement à créer de la stabilité dans la structure puisqu’il apporte des solutions pour l’avenir et donc rassure les collaborateurs sur la pérennité et la durabilité de leur business.

[ BMI ] Ressources et compétences

Les ressources sont l’ensemble des moyens dont dispose une entreprise pour créer de la valeur ajoutée. Elles peuvent être tangibles ou intangibles, de plusieurs types (des plus au moins flexibles et convertibles: financières, physiques, humaines, organisationnelles, technologiques, réputation).Les compétences peuvent être définies comme la capacité à mobiliser ces ressources pour réaliser une activité.

Ces deux premières définitions expliquent la notion de capacité stratégique d’une organisation puisque celle-ci dépend justement de la façon dont une entreprise va utiliser ses compétences et ressources pour faire face à la concurrence et prospérer.

Afin de trouver des ressources adaptées, il faut les identifier, les sécuriser, les entretenir et les développer. Initialement, le porteur de projet peut trouver des ressources autour de lui pour construire son propre projet, à commencer par lui-même (sa personnalité et sa détermination détermineront en effet le succès de son projet). Le Business Model permet d’organiser et conceptualiser l’utilisation des ressources de façon logique.

Birger Wernerfelt, économiste et théoricien en management, est à l’origine de la théorie des ressources (1984), selon laquelle un avantage comparatif durable peut très souvent provenir des ressources productives, et pas seulement du positionnement.  Ainsi, une grande partie du succès d’une entreprise par rapport à une autre dépend de sa façon de mobiliser des ressources mises à sa disposition afin de proposer une valeur sur son marché.

A l’origine de l’avantage concurrentiel : les ressources uniques et les compétences seuils (ou distinctives)

Les entreprises détiennent des ressources que d’autres concurrents possèdent également. Celles-ci sont les « ressources nécessaires », c’est-à-dire indispensables pour pouvoir se positionner dans un secteur d’activité. De même, « les compétences seuils » (ou élémentaires) sont les activités et processus permettant de répondre aux exigences les plus basiques des clients, et donc de poursuivre une activité.

A l’origine de l’avantage comparatif soutenable, on trouve les « ressources uniques » et possédées par très peu d’entreprises (difficiles à imiter et meilleures que celles de la concurrence). On trouve aussi les « compétences fondamentales », permettant la maîtrise des facteurs clef de succès.

Selon David Teece, économiste et professeur néo-zélandais, les capacités dynamiques d’une entreprise (c’est-à-dire la capacité d’intégrer, de construire et de reconfigurer ses compétences internes et externes)  permettent à une organisation de réagir et de s’adapter aux changements de l’environnement. Cela est possible en renouvelant les stratégies.

Logique causale / effectuale

Dans la logique causale, une entreprise fixe d’abord ses objectifs (part de marché, chiffre d’affaire, marge…) puis utilise les moyens et ressources qui lui sont nécessaires pour atteindre ces objectifs qu’elle s’est fixée. Sa réussite pourra ensuite être jugée aux résultats atteints.

L’effectuation consiste au contraire à considérer d’abord les ressources dont une entreprise dispose pour déterminer des combinaisons de buts possibles. Les entrepreneurs sont plutôt portés vers cette logique car ils évoluent en général dans un environnement nouveau, et ils doivent faire face à l’incertitude.

A titre d’illustration, prenons l’exemple, du directeur d’une école de danse à Besançon qui
s’est rendu compte qu’il manquait un événement chorégraphique au niveau régional, et a décidé, en en parlant à l’ensemble de son réseau de monter un événement : une soirée concours chorégraphique ouvert à tous les groupes de France. Cela a été possible car il a mobilisé ses amis, les bénévoles de l’école, ses collègues danseurs pour diffuser le message, ses contacts aux talents artistiques variés et les partenaires de longue date de l’école de danse.

[ BMI ] Réflexion sur les théories liées à la diffusion des innovations

L’innovation est considérée comme étant capable d’impulser une dynamique dans les sociétés et donc source de croissance économique. Les théories que nous avons pu voir en cours mettent la communication au centre du processus de diffusion d’une innovation au sein des membres d’un système social (différents canaux interviennent). Je trouve le modèle diffusionniste de Rogers très intéressant car il permet d’expliquer en général toute diffusion d’un produit, d’un service, ou d’une pratique innovante. Selon les cas, il est possible de choisir l’une ou plusieurs des composantes identifiées par E. Rogers et d’analyser en quoi l’environnement a entraîné la diffusion de cette innovation. Le modèle propose donc une approche linéaire, et semble omettre le fait qu’en général, les modifications du produit en questions sont nombreuses avant que le public ne l’adopte définitivement. Ainsi, la courbe de diffusion en S qui est l’une des composantes du modèle ne prend pas en compte ces transformations techniques et laisse penser que l’innovation est la même au début et à la fin du processus. Le modèle tourbillonnaire lui, prend en compte ces transformations inévitables du produit, au fur et à mesure des épreuves (tests ou expérimentations « terrains »).

Les autres courbes présentées dans la suite du cours, celle de la « maturité innovante » (concernant par exemple les téléphones portables), la courbe « cycle-recycle » ou encore les situations de « hype » sont autant de courbes qui permettent d’identifier la diffusion d’innovations selon le type de produit, service ou pratique lancés. Par exemple, il faudra analyser la diffusion d’un nouvel ordinateur en considérant la courbe de la « maturité innovante ».

Concernant les facilitateurs du processus de diffusion, il est vrai qu’un groupe restreint de personnes s’intéresse au début à l’innovation, avant qu’elle ne se répande davantage, à un bassin de plus en plus représentatif de la population en général. Cela peut amener à prendre certaines décisions stratégiques au niveau de la communication faite lors du lancement du produit : la population potentiellement la plus intéressée est à convaincre en premier, afin d’en faire des leaders d’opinion qui directement ou indirectement, influenceront les pragmatiques. Dans le cas des cigarettes électroniques, la première cible a ainsi été les fumeurs avant les non-fumeurs.

Les théories des psychologues complètent la vision d’E Rogers qui considère l’individu comme étant rationnel. En effet, l’approche psychologique explique que l’individu effectue ses choix selon l’utilité que l’innovation pourra lui fournir, mais aussi par l’influence de groupe de références. Un individu aura en effet plus tendance à adopter une innovation s’il a l’approbation de ses pairs.

Pour conclure, les théories liées à la diffusion des innovations peuvent constituer un outils d’analyse intéressant puisqu’il fait intervenir autant les facteurs internes (propres aux consommateurs et à l’utilité perçue), que les facteurs externes (influences des groupes de pairs, facilitateurs, normes subjectives…). Les entreprises doivent donc veiller à bien cerner le comportement des segments de clientèles visés afin de déterminer des stratégies de lancement de produit, leur communication pour faciliter sa diffusion.

[ BMI ] Réflexion sur la cartographie du Business modèle

Le Business Modèle (BM) est un outil indispensable aux entrepreneurs, pour conceptualiser leurs idées et leur projet. L’outil permet de comprendre en quoi l’entreprise créé de la valeur, et si elle est viable, c’est-à-dire si les charges sont bien inférieures aux revenus. Le BM permet donc de répondre à des questions du type « Quels sont revenus de l’entreprise, de qui viennent-ils et quelles ressources ont été mobilisées ? ». Le modèle doit expliquer quelle est la valeur ajoutée du projet, qu’est-ce qui le différencie des autres entreprises du même secteur, quels sont les différents revenus, quelles sont les charges… L’ensemble des choix effectués doivent être répertoriés dans les 9 blocs de la cartographie ce qui permet ensuite d’évaluer la cohérence et la pertinence du concept par les liens tissés entre ces blocs.

Les choix réalisés en matière de partenaires clés, de compétences, d’activités doivent être cohérents en interne car ils débouchent inévitablement sur des coûts. Par exemple, Apple mise beaucoup sur l’innovation pour toujours être « le premier ». L’entreprise a donc investi plus de 6 milliards de dollars en R&D pour conserver cette avance et proposer des réponses rapides aux évolutions du marché. De même, les choix stratégiques concernant les canaux de distribution, les segments de clientèles visés, et la relation clients doivent être pertinents et en accord avec la stratégie de l’entreprise puisque c’est des clients principalement que l’entreprise pourra tirer ses revenus. Apple a ainsi développé les Apple store avec un grand nombre de vendeurs et un design épuré, afin de délivrer une qualité de service à son segment principal qui est d’abord constitué par les consommateurs avides de nouveautés, à la recherche des produits innovants. La confrontation charges/revenus détermine la viabilité de l’entreprise, et donc son succès ou son échec à  moyen ou long terme.

Le BM doit particulièrement refléter la valeur ajoutée offerte par l’entreprise, c’est-à-dire l’offre (de services ou produits) perçue par le client. Cela permet d’identifier ce que l’entreprise offre « en plus », et donc souvent de déterminer l’avantage concurrentiel dominant. Cet avantage concurrentiel doit être soutenable et pour cela doit répondre à plusieurs critères (rareté, durable, non transférable, valorisable, difficile à imiter). Les entreprises utilisent ensuite différents moyens pour conserver leur avantage concurrentiel : ainsi windows verrouille technologiquement le marché, ou Apple mise sur ses innovations en veillant à anticiper les évolutions du marché.

On comprend grâce au BM comment la valeur apporte de la satisfaction au client, quelle est sa composition, et comment elle permet de résoudre le problème du client. Pour trouver l’ensemble de ces réponses, une étude importante du segment de clientèle est à fournir afin de comprendre les préoccupations du segment.

Pour finir, le BM est utile aux parties prenantes, et notamment aux investisseurs qui peuvent grâce à la cartographie, se donner une idée de la logique générale du fonctionnement de l’entreprise et comment elle pourra créer de la valeur. Enfin, je retiendrai que le BM permet de réunir différentes disciplines intervenant dans la création d’une entreprise, c’est-à-dire les aspects finance, marketing, GHR, stratégie… qui sont habituellement étudiés séparément et indépendamment.